Новости
17.09.2009
— Какие у завода результаты работы в первом полугодии? Насколько сократились ваши показатели по сравнению с тем же периодом прошлого года?
— Кризис и общий спад экономики затронул практически все отрасли и все предприятия. К сожалению, мы не были исключением. Влияние кризиса ощущается, причем по ряду отраслей оно просто драматическое. Были моменты, когда казалось, что жизнь вот-вот остановится. Особенно на фоне того роста, который и вся страна, и мы в частности показывали в последние годы. Так, Кировский завод каждый год прирастал примерно на 20% по выручке и показывал очень хорошие результаты по операционной и чистой прибыли.
Сегодняшние итоги у нас в духе времени. За первое полугодие консолидированная выручка холдинга — 4,3 млрд руб., убыток — 764 млн руб. Это действительно первый убыток за последние 10 лет. Ранее — в непростой период 1998-1999 гг. — убытки у нас были, потом предприятие работало со стабильной прибылью. Выручка сегодня по сравнению с первым полугодием 2008 г. сократилась на 40%, от прибыли в 426 млн руб. в 2008 г. в текущем периоде мы пришли к убытку.
— У вас очень диверсифицированный холдинг. Какие из направлений больше всего пострадали от кризиса?
— Самая крупная «дочка» Кировского завода по выручке — это ЗАО «Металлургический завод «Петросталь». На этом заводе кризис сказался так же, как и на всей металлургической отрасли. Падение в самые тяжелые месяцы — это ноябрь, декабрь, январь — составило до 50% по объемам, при этом цена упала в какие-то периоды просто кратно. После максимального выпуска в месяц в размере 22 000-23 000 т круглого проката в самом худшем месяце мы производили примерно 14 000 т, из них до 5000 т — заготовки. Ситуация была очень напряженной.
Но результаты понятны, и на фоне крупных металлургических комбинатов нельзя сказать, что у нас катастрофические показатели, хотя с точки зрения технологий мы далеко не лидеры в этой отрасли.
Сегодня положение хотя и очень медленно, но восстанавливается: предприятие уже вышло на объемы в 17 000 т в месяц. Но все равно спрос на рынке выглядит как зубья пилы — вверх-вниз и до точки стабильности далековато.
Второе наше крупнейшее направление деятельности — сельхозмашиностроение. Эта отрасль практически полностью замерла в декабре прошлого года, и оттепель наступила только в марте 2009 г. Здесь надо отметить, что энергонасыщенные тракторы, производимые дочерним обществом ЗАО «Петербургский тракторный завод», являются дорогим продуктом.
Потому важную роль на этом рынке играют методы государственного стимулирования спроса. Ведь стоимость нашего трактора начинается от 4,5 млн руб. Поскольку с наступлением кризиса в системе «Росагролизинга» — основного оператора рынка — появился дефицит денежных средств, то падение спроса было очень значительным. Так, если в прошлом году мы выпускали около 100 машин в месяц, то сейчас — примерно 50 машин, а в июле вообще была плановая остановка конвейера.
Еще два крупных генератора нашей выручки — энергомашиностроение и сдача производственных мощностей и площадей в аренду.
Направление энергомашиностроения, которым в группе компаний занимается ЗАО «Завод «Киров-энергомаш», не просело в нынешних условиях и даже показало небольшой рост. Это объясняется тем, что строительство новых энергоблоков является долгосрочным направлением в рамках государственной целевой программы строительства атомных станций и завод «Киров-энергомаш» зарекомендовал себя как ответственный производитель, выполняющий свои обязательства качественно и в срок. Мы даже сейчас выходим на новые рынки, получаем заказы, которых у завода раньше не было. Например, изготовление большой и малой поворотных пробок, трех блоков приводов к ним и блоков датчиков для четвертого блока Белоярской АЭС на сумму более 500 млн руб. Производство загружено и дополнительными заказами для атомного машиностроения. Ведутся переговоры по перспективным поставкам оборудования в Туркмению. Стандартных производителей этого оборудования не существует, поэтому, когда принимается решение, кому отдать соответствующий заказ, все чаще выбирают нас — заказчик точно знает, что сбоя не будет.
В отношении сдачи имущества в аренду скажу, что у нас действительно в последние годы высвободились некоторые объемы производственных площадей. Этот процесс был вызван модернизацией производственных мощностей и заменой старого крупногабаритного оборудования новыми высокотехнологичными станками.
Что касается арендных ставок, то здесь мы находимся на уровне прошлого года. Мы решили не повышать рублевые ставки — они выросли на 1-2%, а в валюте, соответственно, получилось снижение. В основном у нас промышленные арендаторы — этот рынок менее инертный, чем офисный. У большинства из них не просто стол, стул и компьютер, а сложное технологическое оборудование, которое просто так не возьмешь и не вывезешь в один день. И здесь, рассматривая перспективы направления, мы не в последнюю очередь учитывали давние партнерские отношения.
— Около половины консолидированной выручки Кировского завода традиционно приносила «Петросталь». Удалось ли вам за последние четыре года, пока вы находились в кресле гендиректора, как-то сократить долю металлургического подразделения за счет диверсификации?
— Несколько лет назад мы действительно взяли курс на диверсификацию бизнеса, выделив следующие стратегические направления: металлургию, сельскохозяйственное и промышленное машиностроение, энергомашиностроение, промышленный девелопмент.
Продукция металлургии — биржевой товар, поэтому наша выручка зависит от итоговой цены металлов на бирже. В прошлом году, когда цены были высоки, из 14 млрд руб. консолидированной выручки Кировского завода около 7 млрд руб. действительно сделала «Петросталь». Но в 2009 г. ситуация серьезно изменилась в сторону понижения цен, и в этом году выручка «Петростали» может оказаться на уровне 4 млрд руб. При этом общая выручка от остальных направлений, вероятно, останется примерно на том же уровне — около 7 млрд руб. Становится понятно, что показатели неметаллургических производств в составе холдинга выросли.
Например, мы недавно представили новую линейку мощных конкурентоспособных тракторов. Благодаря дополнительным факторам — девальвации рубля и удорожанию импортной техники — наша доля сегодня в сегменте тракторов большой мощности достигает 75-78%.
Однако в отличие от прошлых лет в будущем мы эту долю будем удерживать и так просто не отдадим. Более того, в планах выход и на другие, зарубежные рынки. К прошлому периоду роста мы подошли без серьезного модельного ряда — наш был не совсем современным, технологии нам не позволяли выдерживать должного качества, у нас были ограничения по производственным мощностям. Сейчас же у нас новые современные модели, расширенный модельный ряд, новые производственные мощности, позволяющие делать продукцию высочайшего качества, передовые методы работы с клиентами. Компоненты для наших тракторов — только от лучших производителей, но при этом локализация составляет порядка 60% и импортные комплектующие не приносят импортную цену в конечный продукт. То есть по качеству мы не уступаем западным аналогам, но при этом предлагаем адекватную российскому рынку цену.
Мы проинвестировали средства в создание и введение в эксплуатацию бункеровочной базы на территории Кировского завода, которая на сегодняшний день сдана в аренду дочерней компании «Газпром нефти», что позволяет нам получать стабильный денежный поток со стороны надежного партнера в столь сложное кризисное время.
Можно приводить еще много примеров. Задача диверсификации и снижения рисков, на мой взгляд, решалась удачно. Мы уже год в кризисе, но ситуация на заводе стабильна, и даже есть планы на будущее.
— А вы отдавали себе отчет в неизбежности кризиса или полагали, что вас он никак не затронет?
— То, что происходило весной прошлого года, вызывало стойкое ощущение нереальности и нелогичности происходящего.
Тогда на людей сыпался поток наличности прямо с неба и все казалось прекрасным. Потом начался обвал американской экономики, затем просели российские рынки, но даже в ноябре — декабре 2008 г. не было абсолютно никакой ясности. С одной стороны, была официальная позиция, что Россию кризис серьезно не затронет или будет продолжаться недолго, с другой — мы наблюдали серьезное обесценивание национальной валюты, рост процентных ставок по кредитам, падение спроса на продукцию практически всех отраслей экономики, усугубляющееся ростом безработицы в стране. Естественно, что необходимо было оперативно корректировать концепцию развития, и мы, досконально проанализировав все последние тенденции как в России, так и в мире, пришли к выводу, что кризис — ситуация долгосрочная. Констатирую, что сегодня произошла очень важная вещь — воздушные замки развеялись, иллюзии исчезли. Есть четкое понимание, что текущая ситуация — это надолго и та хорошая жизнь была не нашей заслугой, а некоей данностью, порождением экономической пирамиды глобального масштаба.
И если мы хотим двигаться дальше, то сначала должны расплатиться за эту аферу здесь и сейчас. Я полагаю, что мы находимся где-то на уровне дна, некоторое время побудем на нем, а потом начнется длительный, тяжелый и неравномерный подъем. За это время невидимые рыночные механизмы очистят рынок от шелухи, от неэффективных производителей и собственников.
— В марте вы объявили об увольнении 1200 сотрудников «Петростали» из-за снижения объемов производства. А насколько вообще с прошлой осени сократилось количество сотрудников холдинга?
— Общая численность сократилась примерно на 1000 человек по всей группе компаний.
Еще в сентябре прошлого года мы прекратили набор новых сотрудников, вследствие этого произошел естественный отток части персонала. Мы максимально относили во времени принятие болезненных решений о сокращении персонала до момента, когда стала абсолютно понятной необходимость таких действий.
Что касается «Петростали», при заявленных 1200 позициях на сегодня мы сократили чуть больше 400 сотрудников. Напомню, что все металлургические предприятия России объявили о сокращении сотрудников еще в ноябре — декабре прошлого года, мы же продолжали бороться и необходимость сокращения людей остро встала перед нами только в конце апреля текущего года. Решение об объемах сокращения принималось в самый плохой месяц. Сейчас спрос растет и цифры скорректировались.
Мы понимаем, что наш персонал — это ценность. Важнейшим конкурентным преимуществом любой компании, которая связана с высокотехнологичным производством, является ее персонал. Его развитию и мотивации руководство Кировского завода всегда уделяло и будет уделять самое пристальное внимание. Недаром на Кировском заводе работают трудовые династии, общий трудовой стаж каждой из которых на Кировском составляет более 100 лет. Это, например, металлурги Колыхаловы, Мичевы, Терехановы.
В рамках политики сохранения кадров мы изменили подход к оценке приходящих на предприятие заказов — сегодня мы готовы ради сохранения сотрудников работать по проектам с нулевой рентабельностью, что реально позволяет не растерять кадровый потенциал и оставить в рабочем состоянии технологии и инфраструктуру предприятия.
Отмечу, что в городе всегда был дефицит квалифицированных рабочих, хотя эта категория менее социально защищенная, чем офисные работники.
— А дефицит этот остался? Или вам уже все равно, вы уже перестали смотреть на рынок труда?
— Дефицит качественных специалистов в Петербурге был всегда, независимо от того, что творится вокруг — кризис или рост. Однако уже нет тотального дефицита по всем позициям, который возник несколько лет назад из-за быстрого роста экономики.
— Около двух лет назад вы начали новый проект за рамками вашей традиционной производственной площадки — развернули производство на площадях обанкроченного Воронежского экскаваторного завода. Тем не менее этим летом вам пришлось подавать иск о банкротстве этой «дочки» Кировского завода. Почему это произошло? Много ли вы успели инвестировать в производство за пределами Петербурга?
— ООО «НПП «Воронежский завод экскаваторов» (ВЭКС) не является дочерним предприятием Кировского завода.
Да, признаю, что у нас были и есть интересы к промышленной площадке завода ВЭКС в той нише экскаваторов, которые выпускало предприятие, и кризисные явления лишь отсрочили реализацию наших планов.
Сегодня готовится подписание соглашения с правительством области, будет утвержден бизнес-план развития площадки, далее будут просчитаны инвестиции и сроки окупаемости. Ведь на площадке Петербургского тракторного завода выпускаются промышленные машины типа погрузчиков, универсальные дорожно-строительные машины, бульдозеры, но нам не хватает в продуктовой линейке экскаваторов.
Что касается решения о банкротстве, то оно техническое, связанное с недружественными действиями конкурсного управляющего.
— Вы не знали о решении ваших менеджеров подать иск о банкротстве? Разве они не должны были согласовывать такое решение с собственником?
— На заявлении о банкротстве стоит подпись гендиректора ВЭКСа. Это и есть ответ на вопрос.
— А можно ли ожидать, что в ближайшее время вы подадите иски о банкротстве других «дочек»?
— Не думаю. Мы подали пока только один иск — о банкротстве ЗАО «Спецпривод». Но это решение не связано с кризисом. Принимать решение о реструктуризации бизнеса следовало бы раньше. Кризисная ситуация, повлиявшая на снижение объемов этого производства, выступила лишь катализатором решения.
— В 2006 г. вы объявили о планах по строительству нового литейного завода мощностью 25 000 т в год за 40 млн евро на площадке Кировского завода в Горелово (Ленинградская область). Как идет этот проект?
— Кировский завод получил все необходимые согласования для строительства нового литейного завода, но пока начинать стройку не имеет смысла из-за низкого спроса на металлургическую продукцию. Рассматривать вопрос о новом литейном производстве в Ленинградской области мы будем не раньше следующего лета.
— На какой срок, на ваш взгляд, у Кировского завода хватит запаса прочности, сделанного за прошлые годы? Сколько вы продержитесь, если экономическая ситуация не улучшится?
— Главный показатель запаса прочности — возможность пережить самый сложный период. Уже можно сказать, что завод его пережил. Даже при негативном развитии ситуации мы, ужавшись, сможем жить сколь угодно долго.
— Видите ли вы какие-то новые направления развития завода, которым раньше не уделялось достаточного внимания?
— Я сторонник эволюционного развития. Ростки нового появляются постоянно, и мы внимательно изучаем все возможности. Кризис — это не только время потерянных больших возможностей. Это процесс очищения экономики от неэффективности, от излишних запасов и мощностей, время поиска новых возможностей и перспективных вариантов. Например, мы более плотно хотим сотрудничать с российским метрополитеном. Но помимо обновления эскалаторов у метрополитена есть потребность в закупке больших объемов запчастей для подвижного состава, для механизмов обеспечения жизнедеятельности метро и т. д. Если раньше завод концентрировался на выпуске конечного продукта, то сейчас мы хотим войти и в сервис.
— А вы считаете, что ваш первый опыт работы с Петербургским метрополитеном удачен? Ведь из-за необходимости доналадки ваших первых эскалаторов в начале этого года была закрыта новая станция «Спасская» в центре города.
— Давайте разберемся. Большинство работающих в стране эскалаторов были разработаны примерно 70 лет назад. За эти годы конструкция кардинально не поменялась, были лишь незначительные модернизации. И вот буквально за несколько лет разработок и три месяца тестовой эксплуатации на станции «Спасская» были внедрены принципиально новые машины. Помимо улучшенных эксплуатационных характеристик новый эскалатор отличается тем, что в стандартную наклонную трубу входят не три старые, а четыре новые эскалаторные машины. Что просто незаменимо для старых станций метрополитена, где при реконструкции нет возможности проводить земляные работы. Мало того, новая конструкция на 30% увеличивает пропускную способность станций метрополитена, а особенности блочной сборки не только сокращают время реконструкции, но и позволяют вести установку новых эскалаторов, не останавливая, а только временно ограничивая работу станции. Монтаж ведется при двух работающих линиях, что помогает избежать транспортного коллапса. Теперь наши эскалаторы город совершенно спокойно может закупать и решать проблему загруженности старых станций. Поэтому, на мой взгляд, опыт очень удачный.
— Вы говорите о том, что завод не начинает новых проектов, а те, что есть, замораживает. Но ваша задолженность при этом растет. Почему это происходит?
— Несколько лет назад основной целью для себя мы определили развитие производств дочерних компаний группы и не скатывание в банальный девелопмент и сдачу производственных площадей сторонним арендаторам. Потому для развития предприятия требовались значительные инвестиции.
На текущий момент общий уровень долга по группе компаний составляет около 4,6 млрд руб. За последние годы были осуществлены крупные инвестиционные проекты: модернизация тракторного производства, создание и введение в эксплуатацию бункеровочной базы, проектирование и получение всей разрешительной документации на строительство литейного завода в Горелово, приобретение бизнес-центра «Шереметев», который замыкает периметр вокруг территории Кировского завода, покупка завода «Атомэнергозапчасть» в Воронежской области и т. д.
При этом надо понимать, что любые инвестиции в производственную деятельность осуществляются на несколько лет вперед и приносят эффект в течение длительного времени. Естественно, что в период кризиса мы не получаем должной отдачи. Но мы не временщики, которые пришли на один день, чтобы нахапать и разбежаться. Мы понимаем, что в долгосрочной перспективе все наши решения покажут свою эффективность.
— А удалось ли вам перекредитовать старые долги, срок погашения которых наступал весной — летом?
— Мы получили пятилетний кредит от Сбербанка на 560 млн руб. на погашение остатков облигационного займа. Завод перекредитовал 1 млрд руб. в банке «Россия» с незначительным повышением ставки. С банками у нас проблем нет, есть только понятная рутинная работа. При этом мы не намерены увеличивать общую долговую нагрузку предприятия.
— Вы называете довольно крупные по нынешним временам суммы кредитов. Используете ли вы какой-либо административный ресурс для переговоров с банками? Известны же случаи, когда высокопоставленные чиновники петербургской администрации пишут банкирам письма с настоятельной просьбой рассмотреть возможность выделения кредита тому или иному предприятию.
— Какой бы ни был ресурс, решение о выделении кредита банк принимает, исходя из качества заемщика. Если банки видят, что заемщик надежный, управление в нем грамотное, менеджмент не находится в прострации, а старается вытащить предприятие, то эти письма не более чем небольшой довесок, который может повлиять, скажем, на скорость принятия решения. Ну, может, были случаи, когда крупный чиновник лично звонил председателю правления госбанка и приказывал выдать кому-нибудь деньги, не заглядывая в отчетность. Но я о таких случаях не слышал. Мы постоянно и тесно контактируем с органами власти на разных уровнях, но связывать это с получением кредитов бессмысленно. Мы никаких писем не носили.
— Ваш завод включен правительством в список системообразующих предприятий. Обратились ли вы за госпомощью? В каком виде вы ее собираетесь получить?
— Да, соответствующий запрос мы направили. Ожидаем согласования государственных гарантий по кредитам. Это позволит реально снизить процентную ставку и высвободить некоторые залоги, которые можно было бы продать. Наша долговая нагрузка — 4,6 млрд руб., на половину этой суммы мы рассчитываем на господдержку.
— О каких залогах вы говорите? От чего завод готов избавиться?
— Мы можем рассматривать активы, не критичные для нашего производственного процесса. У нас есть участки земли в Ленинградской области рядом с производственной площадкой в Горелово, где нет никаких построек, есть бизнес-центр на Васильевском острове в Петербурге, который не приносит существенной прибыли. Препятствий, чтобы реализовать эти активы, нет. Но при этом мы не рассчитываем, что прилетит волшебник на голубом вертолете с мешком денег…
Что касается земли или зданий на нашей основной производственной площадке в Петербурге, то ситуация не отчаянная и торговать этими активами мы не собираемся. Наоборот, в последние годы мы, замыкая контур территории завода, выкупили и бизнес-центр «Шереметев», и причальную зону.
— В прошлом году у вас начался конфликт с миноритарными акционерами Ольгой Родиной, Игорем Устиновым и Максимом Яковлевым, которые вместе владеют около 20% Кировского завода. Почему, на ваш взгляд, это произошло именно в прошлом году — ведь до этого вы долго мирно уживались?
— Сложно делать выводы за других людей. Как мне кажется, это связано с тем, что в прошлом году был пик капитализации Кировского завода, в РТС компания стоила $600-700 млн. Такие цифры обычно очень сильно влияют на ход мыслей людей.
— Эти миноритарные акционеры обвиняют вас в том, что несколько лет назад вы раскольцевали структуру собственности Кировского завода, продав его «внучек», владевших в общей сложности около 40% акций холдинга, компаниям, аффилированным с вами. Правда ли это?
— Кировский завод с момента акционирования в 1992 г. покупал и продавал свои акции, это нормальная практика. Сейчас на балансе у завода около 10% его акций. Что касается заявлений, то они не соответствуют реальности. Акционеры, о которых вы говорите, были в курсе дел еще тогда. Они подали порядка 100 исков к предприятию и совету директоров.
Примерно по 70 делам суды первой, второй и третьей инстанций приняли решения по существу — 100% решений приняты в нашу пользу. Данная статистика расставит точки над «i» — кто прав, кто виноват. На мой взгляд, это свидетельствует о том, что мы действуем правильно и в рамках законодательства.
— Но в этом году из-за конфликта участвовать в совете директоров отказались независимые директора — Сеппо Ремес, Илья Южанов, Максим Гольдман. Ушел из совета и давний соратник вашей семьи директор ПТЗ Александр Крикунов, возглавлявший совет последние три года. Все они в качестве причины назвали невозможность работы в условиях конфликта…
— Что, безусловно, не сказалось положительно на имидже завода. Эти уважаемые люди стали ответчиками по многим искам. Хотя уж они никак не могли участвовать в этих процессах. Все предъявляемые претензии были к предыдущему составу совета директоров. И Крикунова я понимаю — у него производство находится в кризисном состоянии, а у нас на советах директоров непонятно что происходит.
— А что вы предпринимаете для разрешения конфликта с вашими акционерами?
— Давайте посмотрим в корень этой ситуации. Он состоит в том, что есть две концепции развития завода. Суть одной — развивать серьезную компанию с мощным производственным и интеллектуальным потенциалом. Но этот подход не дает прибыли здесь и сейчас. Вторая позиция — снести все и построить торгово-развлекательные комплексы, что может дать доход немедленно. Но стратегически, на мой взгляд, это проигрышный вариант. Поэтому, пока существуют две столь разные концепции, конфликта не избежать. Однако пока я управляю этим предприятием, я не дам его уничтожить.
— А вы предлагали миноритариям выкупить их долю?
— Да, переговоры были. И мы предлагали, и они предлагали. Но трудно сойтись в цене, когда выставляются неадекватные требования. Это, пожалуй, единственное, что я могу сказать.
— А как прошлой осенью в составе акционеров появился банк UBS с 19% акций? Если анализировать отчетность завода, то получается, что эту долю продали им вы и ваша мать Лариса Семененко?
— Есть перечень информации, которая на сегодняшний день не подлежит раскрытию. Я связан письменными обязательствами о неразглашении долей.
— Сотрудники двух брокерских фирм весной рассказывали «Ведомостям», что последний год вы занимались скупкой акций Кировского завода, а финансировал сделки банк «Россия». Одновременно миноритарии утверждают, что вы являетесь бенефициаром двух появившихся в мае в реестре кипрских компаний «Банворад холдингс» и RMG Holdings, у которых вместе около 35% акций завода. Правда ли это? Кто крупнейшие бенефициары завода?
— Действительно, я и сейчас покупаю акции Кировского завода. Около проходной сидит мой представитель, который готов у всех желающих приобрести бумаги лично для меня. Официально мой пакет составляет 0,21%. Что касается перехода прав собственности, то это является коммерческой информацией, принадлежащей двум сторонам по сделке. И мне права раскрытия этой информации никто не давал.
— У вас есть партнеры? Кто они?
— Ну вы же все слышали. Эти люди не обрадуются, если я стану про них рассказывать.
— На вашу личную жизнь кризис повлиял?
— Безусловно, работы прибавилось. Появилось много вопросов, требующих немедленного ответа. Не важно, где ты, сколько сейчас времени…
— А изменились ли ваши привычки и увлечения за те четыре года, пока вы находитесь в кресле гендиректора?
— Работа вообще повлияла на мои увлечения — на них отрицательно сказался дефицит времени. Хотя я стараюсь заниматься спортом: регулярно хожу в спортзал, катаюсь уже лет шесть на сноуборде, год как увлекся серфингом.
— Получается?
— Ну как получается? Раз в полгода удается выехать куда-нибудь в Ленобласть, как тут можно натренироваться… Крайне редко удается вырваться из Петербурга не по служебным делам.
Сын занял место отца
Предыдущим гендиректором Кировского завода был отец Георгия Семененко — Петр Семененко. Он начал работать на заводе сразу по окончании Ленинградского кораблестроительного института. В 1987 г. возглавил завод. В 2005 г. Петр Семененко погиб. Его сын тут же был назначен и. о. гендиректора, а в 2006 г. официально утвержден в должности гендиректора.
Биография
Родился в 1982 г. в Ленинграде. Окончил в 2004 г. петербургский Университет экономики и финансов им. Вознесенского по специальности «менеджмент»
2000
работает в структурах Кировского завода – сначала рабочим на «Петростали», затем специалистом в ЗАО «КировТЭК», ОАО «Тетрамет», службе разработок перспективных проектов общезаводского центра
2003
директор «Петросталь-инвеста»
2004
директор по экономике и финансам «Киров-станкомаша»
2005
член совета директоров Кировского завода
2006
гендиректор Кировского завода
ОАО «Кировский завод»
Металлургический и машиностроительный холдинг
Консолидированная выручка холдинга – 4,3 млрд руб. (6 месяцев 2009 г.).
Убыток – 764 млн руб.
Крупнейшие акционеры (данные списка аффилированных лиц на 30.06.2009) – Banvorad Holdings Ltd (27,88%), Ольга Родина (11,62%), ООО «Сигма-инвест» (6,41%), Максим Яковлев (3,77%), KZ Overseas Projects Development Ltd (3,11%).
Капитализация – $108,65 млн.
В собственности Кировского завода – около 20 предприятий по выпуску проката, тракторов, сельхозтехники и проч., среди них – «Атомэнерго», завод «Киров-энергомаш», металлургический завод «Петросталь», «Локомотив».
По материалам Ведомости.
Интервью с генеральным директором Кировского завода Георгием Семененко
Уже год на Кировском заводе бушует корпоративный конфликт. Миноритарии обвиняют 27-летнего гендиректора Георгия Семененко в том, что он узурпировал власть на предприятии и перекроил акционерную структуру компании в свою пользу. Свою точку зрения Семененко изложил в интервью «Ведомостям».— Какие у завода результаты работы в первом полугодии? Насколько сократились ваши показатели по сравнению с тем же периодом прошлого года?
— Кризис и общий спад экономики затронул практически все отрасли и все предприятия. К сожалению, мы не были исключением. Влияние кризиса ощущается, причем по ряду отраслей оно просто драматическое. Были моменты, когда казалось, что жизнь вот-вот остановится. Особенно на фоне того роста, который и вся страна, и мы в частности показывали в последние годы. Так, Кировский завод каждый год прирастал примерно на 20% по выручке и показывал очень хорошие результаты по операционной и чистой прибыли.
Сегодняшние итоги у нас в духе времени. За первое полугодие консолидированная выручка холдинга — 4,3 млрд руб., убыток — 764 млн руб. Это действительно первый убыток за последние 10 лет. Ранее — в непростой период 1998-1999 гг. — убытки у нас были, потом предприятие работало со стабильной прибылью. Выручка сегодня по сравнению с первым полугодием 2008 г. сократилась на 40%, от прибыли в 426 млн руб. в 2008 г. в текущем периоде мы пришли к убытку.
— У вас очень диверсифицированный холдинг. Какие из направлений больше всего пострадали от кризиса?
— Самая крупная «дочка» Кировского завода по выручке — это ЗАО «Металлургический завод «Петросталь». На этом заводе кризис сказался так же, как и на всей металлургической отрасли. Падение в самые тяжелые месяцы — это ноябрь, декабрь, январь — составило до 50% по объемам, при этом цена упала в какие-то периоды просто кратно. После максимального выпуска в месяц в размере 22 000-23 000 т круглого проката в самом худшем месяце мы производили примерно 14 000 т, из них до 5000 т — заготовки. Ситуация была очень напряженной.
Но результаты понятны, и на фоне крупных металлургических комбинатов нельзя сказать, что у нас катастрофические показатели, хотя с точки зрения технологий мы далеко не лидеры в этой отрасли.
Сегодня положение хотя и очень медленно, но восстанавливается: предприятие уже вышло на объемы в 17 000 т в месяц. Но все равно спрос на рынке выглядит как зубья пилы — вверх-вниз и до точки стабильности далековато.
Второе наше крупнейшее направление деятельности — сельхозмашиностроение. Эта отрасль практически полностью замерла в декабре прошлого года, и оттепель наступила только в марте 2009 г. Здесь надо отметить, что энергонасыщенные тракторы, производимые дочерним обществом ЗАО «Петербургский тракторный завод», являются дорогим продуктом.
Потому важную роль на этом рынке играют методы государственного стимулирования спроса. Ведь стоимость нашего трактора начинается от 4,5 млн руб. Поскольку с наступлением кризиса в системе «Росагролизинга» — основного оператора рынка — появился дефицит денежных средств, то падение спроса было очень значительным. Так, если в прошлом году мы выпускали около 100 машин в месяц, то сейчас — примерно 50 машин, а в июле вообще была плановая остановка конвейера.
Еще два крупных генератора нашей выручки — энергомашиностроение и сдача производственных мощностей и площадей в аренду.
Направление энергомашиностроения, которым в группе компаний занимается ЗАО «Завод «Киров-энергомаш», не просело в нынешних условиях и даже показало небольшой рост. Это объясняется тем, что строительство новых энергоблоков является долгосрочным направлением в рамках государственной целевой программы строительства атомных станций и завод «Киров-энергомаш» зарекомендовал себя как ответственный производитель, выполняющий свои обязательства качественно и в срок. Мы даже сейчас выходим на новые рынки, получаем заказы, которых у завода раньше не было. Например, изготовление большой и малой поворотных пробок, трех блоков приводов к ним и блоков датчиков для четвертого блока Белоярской АЭС на сумму более 500 млн руб. Производство загружено и дополнительными заказами для атомного машиностроения. Ведутся переговоры по перспективным поставкам оборудования в Туркмению. Стандартных производителей этого оборудования не существует, поэтому, когда принимается решение, кому отдать соответствующий заказ, все чаще выбирают нас — заказчик точно знает, что сбоя не будет.
В отношении сдачи имущества в аренду скажу, что у нас действительно в последние годы высвободились некоторые объемы производственных площадей. Этот процесс был вызван модернизацией производственных мощностей и заменой старого крупногабаритного оборудования новыми высокотехнологичными станками.
Что касается арендных ставок, то здесь мы находимся на уровне прошлого года. Мы решили не повышать рублевые ставки — они выросли на 1-2%, а в валюте, соответственно, получилось снижение. В основном у нас промышленные арендаторы — этот рынок менее инертный, чем офисный. У большинства из них не просто стол, стул и компьютер, а сложное технологическое оборудование, которое просто так не возьмешь и не вывезешь в один день. И здесь, рассматривая перспективы направления, мы не в последнюю очередь учитывали давние партнерские отношения.
— Около половины консолидированной выручки Кировского завода традиционно приносила «Петросталь». Удалось ли вам за последние четыре года, пока вы находились в кресле гендиректора, как-то сократить долю металлургического подразделения за счет диверсификации?
— Несколько лет назад мы действительно взяли курс на диверсификацию бизнеса, выделив следующие стратегические направления: металлургию, сельскохозяйственное и промышленное машиностроение, энергомашиностроение, промышленный девелопмент.
Продукция металлургии — биржевой товар, поэтому наша выручка зависит от итоговой цены металлов на бирже. В прошлом году, когда цены были высоки, из 14 млрд руб. консолидированной выручки Кировского завода около 7 млрд руб. действительно сделала «Петросталь». Но в 2009 г. ситуация серьезно изменилась в сторону понижения цен, и в этом году выручка «Петростали» может оказаться на уровне 4 млрд руб. При этом общая выручка от остальных направлений, вероятно, останется примерно на том же уровне — около 7 млрд руб. Становится понятно, что показатели неметаллургических производств в составе холдинга выросли.
Например, мы недавно представили новую линейку мощных конкурентоспособных тракторов. Благодаря дополнительным факторам — девальвации рубля и удорожанию импортной техники — наша доля сегодня в сегменте тракторов большой мощности достигает 75-78%.
Однако в отличие от прошлых лет в будущем мы эту долю будем удерживать и так просто не отдадим. Более того, в планах выход и на другие, зарубежные рынки. К прошлому периоду роста мы подошли без серьезного модельного ряда — наш был не совсем современным, технологии нам не позволяли выдерживать должного качества, у нас были ограничения по производственным мощностям. Сейчас же у нас новые современные модели, расширенный модельный ряд, новые производственные мощности, позволяющие делать продукцию высочайшего качества, передовые методы работы с клиентами. Компоненты для наших тракторов — только от лучших производителей, но при этом локализация составляет порядка 60% и импортные комплектующие не приносят импортную цену в конечный продукт. То есть по качеству мы не уступаем западным аналогам, но при этом предлагаем адекватную российскому рынку цену.
Мы проинвестировали средства в создание и введение в эксплуатацию бункеровочной базы на территории Кировского завода, которая на сегодняшний день сдана в аренду дочерней компании «Газпром нефти», что позволяет нам получать стабильный денежный поток со стороны надежного партнера в столь сложное кризисное время.
Можно приводить еще много примеров. Задача диверсификации и снижения рисков, на мой взгляд, решалась удачно. Мы уже год в кризисе, но ситуация на заводе стабильна, и даже есть планы на будущее.
— А вы отдавали себе отчет в неизбежности кризиса или полагали, что вас он никак не затронет?
— То, что происходило весной прошлого года, вызывало стойкое ощущение нереальности и нелогичности происходящего.
Тогда на людей сыпался поток наличности прямо с неба и все казалось прекрасным. Потом начался обвал американской экономики, затем просели российские рынки, но даже в ноябре — декабре 2008 г. не было абсолютно никакой ясности. С одной стороны, была официальная позиция, что Россию кризис серьезно не затронет или будет продолжаться недолго, с другой — мы наблюдали серьезное обесценивание национальной валюты, рост процентных ставок по кредитам, падение спроса на продукцию практически всех отраслей экономики, усугубляющееся ростом безработицы в стране. Естественно, что необходимо было оперативно корректировать концепцию развития, и мы, досконально проанализировав все последние тенденции как в России, так и в мире, пришли к выводу, что кризис — ситуация долгосрочная. Констатирую, что сегодня произошла очень важная вещь — воздушные замки развеялись, иллюзии исчезли. Есть четкое понимание, что текущая ситуация — это надолго и та хорошая жизнь была не нашей заслугой, а некоей данностью, порождением экономической пирамиды глобального масштаба.
И если мы хотим двигаться дальше, то сначала должны расплатиться за эту аферу здесь и сейчас. Я полагаю, что мы находимся где-то на уровне дна, некоторое время побудем на нем, а потом начнется длительный, тяжелый и неравномерный подъем. За это время невидимые рыночные механизмы очистят рынок от шелухи, от неэффективных производителей и собственников.
— В марте вы объявили об увольнении 1200 сотрудников «Петростали» из-за снижения объемов производства. А насколько вообще с прошлой осени сократилось количество сотрудников холдинга?
— Общая численность сократилась примерно на 1000 человек по всей группе компаний.
Еще в сентябре прошлого года мы прекратили набор новых сотрудников, вследствие этого произошел естественный отток части персонала. Мы максимально относили во времени принятие болезненных решений о сокращении персонала до момента, когда стала абсолютно понятной необходимость таких действий.
Что касается «Петростали», при заявленных 1200 позициях на сегодня мы сократили чуть больше 400 сотрудников. Напомню, что все металлургические предприятия России объявили о сокращении сотрудников еще в ноябре — декабре прошлого года, мы же продолжали бороться и необходимость сокращения людей остро встала перед нами только в конце апреля текущего года. Решение об объемах сокращения принималось в самый плохой месяц. Сейчас спрос растет и цифры скорректировались.
Мы понимаем, что наш персонал — это ценность. Важнейшим конкурентным преимуществом любой компании, которая связана с высокотехнологичным производством, является ее персонал. Его развитию и мотивации руководство Кировского завода всегда уделяло и будет уделять самое пристальное внимание. Недаром на Кировском заводе работают трудовые династии, общий трудовой стаж каждой из которых на Кировском составляет более 100 лет. Это, например, металлурги Колыхаловы, Мичевы, Терехановы.
В рамках политики сохранения кадров мы изменили подход к оценке приходящих на предприятие заказов — сегодня мы готовы ради сохранения сотрудников работать по проектам с нулевой рентабельностью, что реально позволяет не растерять кадровый потенциал и оставить в рабочем состоянии технологии и инфраструктуру предприятия.
Отмечу, что в городе всегда был дефицит квалифицированных рабочих, хотя эта категория менее социально защищенная, чем офисные работники.
— А дефицит этот остался? Или вам уже все равно, вы уже перестали смотреть на рынок труда?
— Дефицит качественных специалистов в Петербурге был всегда, независимо от того, что творится вокруг — кризис или рост. Однако уже нет тотального дефицита по всем позициям, который возник несколько лет назад из-за быстрого роста экономики.
— Около двух лет назад вы начали новый проект за рамками вашей традиционной производственной площадки — развернули производство на площадях обанкроченного Воронежского экскаваторного завода. Тем не менее этим летом вам пришлось подавать иск о банкротстве этой «дочки» Кировского завода. Почему это произошло? Много ли вы успели инвестировать в производство за пределами Петербурга?
— ООО «НПП «Воронежский завод экскаваторов» (ВЭКС) не является дочерним предприятием Кировского завода.
Да, признаю, что у нас были и есть интересы к промышленной площадке завода ВЭКС в той нише экскаваторов, которые выпускало предприятие, и кризисные явления лишь отсрочили реализацию наших планов.
Сегодня готовится подписание соглашения с правительством области, будет утвержден бизнес-план развития площадки, далее будут просчитаны инвестиции и сроки окупаемости. Ведь на площадке Петербургского тракторного завода выпускаются промышленные машины типа погрузчиков, универсальные дорожно-строительные машины, бульдозеры, но нам не хватает в продуктовой линейке экскаваторов.
Что касается решения о банкротстве, то оно техническое, связанное с недружественными действиями конкурсного управляющего.
— Вы не знали о решении ваших менеджеров подать иск о банкротстве? Разве они не должны были согласовывать такое решение с собственником?
— На заявлении о банкротстве стоит подпись гендиректора ВЭКСа. Это и есть ответ на вопрос.
— А можно ли ожидать, что в ближайшее время вы подадите иски о банкротстве других «дочек»?
— Не думаю. Мы подали пока только один иск — о банкротстве ЗАО «Спецпривод». Но это решение не связано с кризисом. Принимать решение о реструктуризации бизнеса следовало бы раньше. Кризисная ситуация, повлиявшая на снижение объемов этого производства, выступила лишь катализатором решения.
— В 2006 г. вы объявили о планах по строительству нового литейного завода мощностью 25 000 т в год за 40 млн евро на площадке Кировского завода в Горелово (Ленинградская область). Как идет этот проект?
— Кировский завод получил все необходимые согласования для строительства нового литейного завода, но пока начинать стройку не имеет смысла из-за низкого спроса на металлургическую продукцию. Рассматривать вопрос о новом литейном производстве в Ленинградской области мы будем не раньше следующего лета.
— На какой срок, на ваш взгляд, у Кировского завода хватит запаса прочности, сделанного за прошлые годы? Сколько вы продержитесь, если экономическая ситуация не улучшится?
— Главный показатель запаса прочности — возможность пережить самый сложный период. Уже можно сказать, что завод его пережил. Даже при негативном развитии ситуации мы, ужавшись, сможем жить сколь угодно долго.
— Видите ли вы какие-то новые направления развития завода, которым раньше не уделялось достаточного внимания?
— Я сторонник эволюционного развития. Ростки нового появляются постоянно, и мы внимательно изучаем все возможности. Кризис — это не только время потерянных больших возможностей. Это процесс очищения экономики от неэффективности, от излишних запасов и мощностей, время поиска новых возможностей и перспективных вариантов. Например, мы более плотно хотим сотрудничать с российским метрополитеном. Но помимо обновления эскалаторов у метрополитена есть потребность в закупке больших объемов запчастей для подвижного состава, для механизмов обеспечения жизнедеятельности метро и т. д. Если раньше завод концентрировался на выпуске конечного продукта, то сейчас мы хотим войти и в сервис.
— А вы считаете, что ваш первый опыт работы с Петербургским метрополитеном удачен? Ведь из-за необходимости доналадки ваших первых эскалаторов в начале этого года была закрыта новая станция «Спасская» в центре города.
— Давайте разберемся. Большинство работающих в стране эскалаторов были разработаны примерно 70 лет назад. За эти годы конструкция кардинально не поменялась, были лишь незначительные модернизации. И вот буквально за несколько лет разработок и три месяца тестовой эксплуатации на станции «Спасская» были внедрены принципиально новые машины. Помимо улучшенных эксплуатационных характеристик новый эскалатор отличается тем, что в стандартную наклонную трубу входят не три старые, а четыре новые эскалаторные машины. Что просто незаменимо для старых станций метрополитена, где при реконструкции нет возможности проводить земляные работы. Мало того, новая конструкция на 30% увеличивает пропускную способность станций метрополитена, а особенности блочной сборки не только сокращают время реконструкции, но и позволяют вести установку новых эскалаторов, не останавливая, а только временно ограничивая работу станции. Монтаж ведется при двух работающих линиях, что помогает избежать транспортного коллапса. Теперь наши эскалаторы город совершенно спокойно может закупать и решать проблему загруженности старых станций. Поэтому, на мой взгляд, опыт очень удачный.
— Вы говорите о том, что завод не начинает новых проектов, а те, что есть, замораживает. Но ваша задолженность при этом растет. Почему это происходит?
— Несколько лет назад основной целью для себя мы определили развитие производств дочерних компаний группы и не скатывание в банальный девелопмент и сдачу производственных площадей сторонним арендаторам. Потому для развития предприятия требовались значительные инвестиции.
На текущий момент общий уровень долга по группе компаний составляет около 4,6 млрд руб. За последние годы были осуществлены крупные инвестиционные проекты: модернизация тракторного производства, создание и введение в эксплуатацию бункеровочной базы, проектирование и получение всей разрешительной документации на строительство литейного завода в Горелово, приобретение бизнес-центра «Шереметев», который замыкает периметр вокруг территории Кировского завода, покупка завода «Атомэнергозапчасть» в Воронежской области и т. д.
При этом надо понимать, что любые инвестиции в производственную деятельность осуществляются на несколько лет вперед и приносят эффект в течение длительного времени. Естественно, что в период кризиса мы не получаем должной отдачи. Но мы не временщики, которые пришли на один день, чтобы нахапать и разбежаться. Мы понимаем, что в долгосрочной перспективе все наши решения покажут свою эффективность.
— А удалось ли вам перекредитовать старые долги, срок погашения которых наступал весной — летом?
— Мы получили пятилетний кредит от Сбербанка на 560 млн руб. на погашение остатков облигационного займа. Завод перекредитовал 1 млрд руб. в банке «Россия» с незначительным повышением ставки. С банками у нас проблем нет, есть только понятная рутинная работа. При этом мы не намерены увеличивать общую долговую нагрузку предприятия.
— Вы называете довольно крупные по нынешним временам суммы кредитов. Используете ли вы какой-либо административный ресурс для переговоров с банками? Известны же случаи, когда высокопоставленные чиновники петербургской администрации пишут банкирам письма с настоятельной просьбой рассмотреть возможность выделения кредита тому или иному предприятию.
— Какой бы ни был ресурс, решение о выделении кредита банк принимает, исходя из качества заемщика. Если банки видят, что заемщик надежный, управление в нем грамотное, менеджмент не находится в прострации, а старается вытащить предприятие, то эти письма не более чем небольшой довесок, который может повлиять, скажем, на скорость принятия решения. Ну, может, были случаи, когда крупный чиновник лично звонил председателю правления госбанка и приказывал выдать кому-нибудь деньги, не заглядывая в отчетность. Но я о таких случаях не слышал. Мы постоянно и тесно контактируем с органами власти на разных уровнях, но связывать это с получением кредитов бессмысленно. Мы никаких писем не носили.
— Ваш завод включен правительством в список системообразующих предприятий. Обратились ли вы за госпомощью? В каком виде вы ее собираетесь получить?
— Да, соответствующий запрос мы направили. Ожидаем согласования государственных гарантий по кредитам. Это позволит реально снизить процентную ставку и высвободить некоторые залоги, которые можно было бы продать. Наша долговая нагрузка — 4,6 млрд руб., на половину этой суммы мы рассчитываем на господдержку.
— О каких залогах вы говорите? От чего завод готов избавиться?
— Мы можем рассматривать активы, не критичные для нашего производственного процесса. У нас есть участки земли в Ленинградской области рядом с производственной площадкой в Горелово, где нет никаких построек, есть бизнес-центр на Васильевском острове в Петербурге, который не приносит существенной прибыли. Препятствий, чтобы реализовать эти активы, нет. Но при этом мы не рассчитываем, что прилетит волшебник на голубом вертолете с мешком денег…
Что касается земли или зданий на нашей основной производственной площадке в Петербурге, то ситуация не отчаянная и торговать этими активами мы не собираемся. Наоборот, в последние годы мы, замыкая контур территории завода, выкупили и бизнес-центр «Шереметев», и причальную зону.
— В прошлом году у вас начался конфликт с миноритарными акционерами Ольгой Родиной, Игорем Устиновым и Максимом Яковлевым, которые вместе владеют около 20% Кировского завода. Почему, на ваш взгляд, это произошло именно в прошлом году — ведь до этого вы долго мирно уживались?
— Сложно делать выводы за других людей. Как мне кажется, это связано с тем, что в прошлом году был пик капитализации Кировского завода, в РТС компания стоила $600-700 млн. Такие цифры обычно очень сильно влияют на ход мыслей людей.
— Эти миноритарные акционеры обвиняют вас в том, что несколько лет назад вы раскольцевали структуру собственности Кировского завода, продав его «внучек», владевших в общей сложности около 40% акций холдинга, компаниям, аффилированным с вами. Правда ли это?
— Кировский завод с момента акционирования в 1992 г. покупал и продавал свои акции, это нормальная практика. Сейчас на балансе у завода около 10% его акций. Что касается заявлений, то они не соответствуют реальности. Акционеры, о которых вы говорите, были в курсе дел еще тогда. Они подали порядка 100 исков к предприятию и совету директоров.
Примерно по 70 делам суды первой, второй и третьей инстанций приняли решения по существу — 100% решений приняты в нашу пользу. Данная статистика расставит точки над «i» — кто прав, кто виноват. На мой взгляд, это свидетельствует о том, что мы действуем правильно и в рамках законодательства.
— Но в этом году из-за конфликта участвовать в совете директоров отказались независимые директора — Сеппо Ремес, Илья Южанов, Максим Гольдман. Ушел из совета и давний соратник вашей семьи директор ПТЗ Александр Крикунов, возглавлявший совет последние три года. Все они в качестве причины назвали невозможность работы в условиях конфликта…
— Что, безусловно, не сказалось положительно на имидже завода. Эти уважаемые люди стали ответчиками по многим искам. Хотя уж они никак не могли участвовать в этих процессах. Все предъявляемые претензии были к предыдущему составу совета директоров. И Крикунова я понимаю — у него производство находится в кризисном состоянии, а у нас на советах директоров непонятно что происходит.
— А что вы предпринимаете для разрешения конфликта с вашими акционерами?
— Давайте посмотрим в корень этой ситуации. Он состоит в том, что есть две концепции развития завода. Суть одной — развивать серьезную компанию с мощным производственным и интеллектуальным потенциалом. Но этот подход не дает прибыли здесь и сейчас. Вторая позиция — снести все и построить торгово-развлекательные комплексы, что может дать доход немедленно. Но стратегически, на мой взгляд, это проигрышный вариант. Поэтому, пока существуют две столь разные концепции, конфликта не избежать. Однако пока я управляю этим предприятием, я не дам его уничтожить.
— А вы предлагали миноритариям выкупить их долю?
— Да, переговоры были. И мы предлагали, и они предлагали. Но трудно сойтись в цене, когда выставляются неадекватные требования. Это, пожалуй, единственное, что я могу сказать.
— А как прошлой осенью в составе акционеров появился банк UBS с 19% акций? Если анализировать отчетность завода, то получается, что эту долю продали им вы и ваша мать Лариса Семененко?
— Есть перечень информации, которая на сегодняшний день не подлежит раскрытию. Я связан письменными обязательствами о неразглашении долей.
— Сотрудники двух брокерских фирм весной рассказывали «Ведомостям», что последний год вы занимались скупкой акций Кировского завода, а финансировал сделки банк «Россия». Одновременно миноритарии утверждают, что вы являетесь бенефициаром двух появившихся в мае в реестре кипрских компаний «Банворад холдингс» и RMG Holdings, у которых вместе около 35% акций завода. Правда ли это? Кто крупнейшие бенефициары завода?
— Действительно, я и сейчас покупаю акции Кировского завода. Около проходной сидит мой представитель, который готов у всех желающих приобрести бумаги лично для меня. Официально мой пакет составляет 0,21%. Что касается перехода прав собственности, то это является коммерческой информацией, принадлежащей двум сторонам по сделке. И мне права раскрытия этой информации никто не давал.
— У вас есть партнеры? Кто они?
— Ну вы же все слышали. Эти люди не обрадуются, если я стану про них рассказывать.
— На вашу личную жизнь кризис повлиял?
— Безусловно, работы прибавилось. Появилось много вопросов, требующих немедленного ответа. Не важно, где ты, сколько сейчас времени…
— А изменились ли ваши привычки и увлечения за те четыре года, пока вы находитесь в кресле гендиректора?
— Работа вообще повлияла на мои увлечения — на них отрицательно сказался дефицит времени. Хотя я стараюсь заниматься спортом: регулярно хожу в спортзал, катаюсь уже лет шесть на сноуборде, год как увлекся серфингом.
— Получается?
— Ну как получается? Раз в полгода удается выехать куда-нибудь в Ленобласть, как тут можно натренироваться… Крайне редко удается вырваться из Петербурга не по служебным делам.
Сын занял место отца
Предыдущим гендиректором Кировского завода был отец Георгия Семененко — Петр Семененко. Он начал работать на заводе сразу по окончании Ленинградского кораблестроительного института. В 1987 г. возглавил завод. В 2005 г. Петр Семененко погиб. Его сын тут же был назначен и. о. гендиректора, а в 2006 г. официально утвержден в должности гендиректора.
Биография
Родился в 1982 г. в Ленинграде. Окончил в 2004 г. петербургский Университет экономики и финансов им. Вознесенского по специальности «менеджмент»
2000
работает в структурах Кировского завода – сначала рабочим на «Петростали», затем специалистом в ЗАО «КировТЭК», ОАО «Тетрамет», службе разработок перспективных проектов общезаводского центра
2003
директор «Петросталь-инвеста»
2004
директор по экономике и финансам «Киров-станкомаша»
2005
член совета директоров Кировского завода
2006
гендиректор Кировского завода
ОАО «Кировский завод»
Металлургический и машиностроительный холдинг
Консолидированная выручка холдинга – 4,3 млрд руб. (6 месяцев 2009 г.).
Убыток – 764 млн руб.
Крупнейшие акционеры (данные списка аффилированных лиц на 30.06.2009) – Banvorad Holdings Ltd (27,88%), Ольга Родина (11,62%), ООО «Сигма-инвест» (6,41%), Максим Яковлев (3,77%), KZ Overseas Projects Development Ltd (3,11%).
Капитализация – $108,65 млн.
В собственности Кировского завода – около 20 предприятий по выпуску проката, тракторов, сельхозтехники и проч., среди них – «Атомэнерго», завод «Киров-энергомаш», металлургический завод «Петросталь», «Локомотив».
По материалам Ведомости.
